Was dich die Fahrt zum nächsten Kunden wirklich kostet

Dienstagmorgen, halb sieben. Der erste Termin liegt im Osten der Stadt, der zweite im Westen, der dritte wieder im Osten – weil der Kunde am Telefon gesagt hat, dienstags passt es ihm am besten. Am Abend sind drei Aufträge erledigt, elf Stunden vergangen und knapp zwei davon im Auto verbracht.

Niemand hat einen Fehler gemacht. Genau das ist das Problem.

Fahrzeit ist die einzige größere Kostenposition im Betrieb, die praktisch niemand sieht. Material taucht im Einkauf auf, Löhne auf der Abrechnung, die Werkstattmiete auf dem Kontoauszug. Fahrzeit versickert recht einfach.

Was Fahrzeit im Jahr kosten kann — die Rechnung, die kaum jemand macht

Alle Zahlen sind mit Quelle belegt, siehe Quellenverzeichnis am Ende. Ziffern in eckigen Klammern verweisen dorthin.

Nehmen wir einen Betrieb mit drei Servicefahrzeugen und 220 Arbeitstagen im Jahr. Wir unterstellen, dass jedes Fahrzeug pro Tag 30 Minuten unnötig unterwegs ist. Nicht wegen Faulheit – sondern weil die Reihenfolge der Termine nicht zusammenpasst, weil noch mal ins Lager gefahren werden musste, weil ein Kunde nicht da war.

30 Minuten pro Tag klingt nach nichts. Über das Jahr sind es 110 Stunden pro Fahrzeug. Bei drei Fahrzeugen: 330 Stunden.

Was das kostet, hängt davon ab, wie man rechnet. Beide Wege sind zulässig, sie beantworten nur verschiedene Fragen:

Weg 1 – Was es dich real kostet. Der Monteur wird auch im Auto bezahlt. Mit Lohnnebenkosten liegen die internen Kosten einer Gesellenstunde je nach Betrieb bei rund 35 Euro [1]. 330 Stunden × 35 Euro = 11.550 Euro Dazu die Fahrzeugkosten. 30 Minuten sind, je nach Stadt oder Land, etwa 20 Kilometer. Das sind 4.400 Kilometer pro Fahrzeug im Jahr, zusammen 13.200 Kilometer. Die Vollkosten eines Transporters – also inklusive Wertverlust, Versicherung, Wartung und Sprit – liegen bei 0,45 bis 0,70 Euro pro Kilometer [2]. 13.200 km × 0,55 Euro = 7.260 Euro Summe: rund 18.800 Euro pro Jahr.

Weg 2 – Was dir entgeht. Diese 330 Stunden hättest du verkaufen können. Der Stundenverrechnungssatz im SHK-Handwerk liegt 2026 bei 68 bis 72 Euro netto für die Gesellenstunde, eine Meisterstunde bei 75 bis 82 Euro [3]. 330 Stunden × 70 Euro = 23.100 Euro nicht abgerechnete Leistung.

Ehrlich bleiben: Weg 2 ist die Obergrenze, nicht der Normalfall. Jede gesparte Stunde wird nur dann zu Umsatz, wenn auch ein Auftrag darauf wartet. Ist die Auftragslage dünn, sparst du die Kosten aus Weg 1 – und ansonsten Feierabend statt Überstunden. Auch das ist Geld wert, nur eben in einer anderen Spalte.

Und noch eine Einordnung, damit die Größenordnung sitzt: Vom Rechnungsbetrag bleiben einem Handwerksbetrieb am Ende oft nur 5 bis 8 Prozent Gewinn [4]. Um 18.800 Euro Kosten über zusätzlichen Umsatz auszugleichen, müsstest du also grob eine Viertelmillion Euro mehr fakturieren. Kosten zu vermeiden ist die deutlich einfachere Übung.

Rechne es für deinen Betrieb nach Fahrzeuge × 30 Minuten × 220 Tage ÷ 60 = verlorene Stunden pro Jahr Verlorene Stunden × interne Stundenkosten = direkter Lohnverlust Verlorene Stunden × 40 km/h Schnitt × 0,55 €/km = Fahrzeugkosten Die Annahmen kannst du natürlich anpassen. Wichtig ist nur, dass du sie einmal aufschreibst.

Vier Wege, auf denen das Geld verschwindet

Die meisten Betriebe denken bei Fahrzeit an den Sprit. Der ist der kleinste Posten.

1. Die direkten Fahrzeugkosten. Sprit ist nur die Spitze. Der ADAC rechnet in seiner standardisierten Autokostenberechnung mit 1,92 Euro je Liter Diesel (Stand April 2026) [5]. Unterstellt man für einen Transporter 10 Liter auf 100 Kilometer, sind das rund 19 Cent pro Kilometer allein für den Kraftstoff. Alles Weitere sind Fixkosten – Versicherung, Steuer, TÜV, Wartung, Abschreibung –, die in den Vollkosten weiter oben bereits stecken [2]. Das Fahrzeug kostet auch Geld, wenn es steht.

2. Der Lohn. Der Geselle wird bezahlt, egal ob er schraubt oder an der Ampel steht. Dabei lohnt der Blick auf die Struktur: Im Rechenbeispiel des ZVEH (2019) stecken in einem Stundenverrechnungssatz von 63,11 Euro netto nur 20,79 Euro Tarif-Stundenlohn – rund ein Drittel [6]. Der Rest sind Lohnzusatzkosten, Gemeinkosten und Marge – und die laufen weiter, während das Fahrzeug rollt.

3. Die Stunde, die nie stattgefunden hat. Der teuerste und unsichtbarste Posten. Eine Stunde im Auto ist eine Stunde, die nicht auf einer Rechnung landet. Je nach Kalkulation stehen einem Mitarbeiter im Jahr nur rund 1.200 bis 1.400 produktive Stunden zur Verfügung [7]. Jede davon, die im Verkehr verschwindet, verteuert alle übrigen.

4. Das, was hinten dran hängt. Überstundenzuschläge, weil der Tag nicht aufgeht. Verschobene Termine, weil der Vormittag verpufft ist. Kunden, die zum zweiten Mal einen halben Tag freinehmen. Und Monteure, die abends genervt sind – wer schon einmal einen guten Gesellen ersetzen musste, weiß, dass das teurer ist als jede Route.

Nicht zu unterschätzen ist außerdem der Punkt Abrechnung. Fahrtkosten dürfen nur weitergegeben werden, wenn sie vorher vereinbart und im Angebot oder Auftrag festgehalten wurden [8]. Wer das nicht sauber regelt, zahlt jede Anfahrt selbst.

Wo die Planung im Alltag kippt

Fünf Situationen, die fast jeder Betrieb kennt:

Termine werden nach Kundenwunsch vergeben, nicht nach Landkarte. Der Anrufer bekommt den Termin, der ihm passt. Am Ende steht ein Tag, der quer durch den Landkreis führt.

Der Notfall wird mitten in den Tag gedrückt. Alles danach rutscht, aus zwei geplanten Terminen wird einer, der Rest wird verschoben.

Material fehlt. Die Fahrt zum Lager oder zum Großhandel taucht in keiner Planung auf – kostet aber genauso. Eine Beispielrechnung zeigt: Verliert ein Fünf-Personen-Team pro Kopf nur eine Stunde pro Woche mit Materialsuche und spontanen Beschaffungsfahrten, sind das bei 65 Euro Stundensatz und 46 produktiven Wochen rund 14.950 Euro im Jahr [9].

Die zweite Anfahrt. Das Ersatzteil war nicht dabei, der Zähler nicht zugänglich, der Kunde nicht da. Zwei Anfahrten für einen Auftrag – bezahlt wird einer.

Geplant wird morgens im Kopf. Solange die Reihenfolge des Tages nur im Kopf des Chefs existiert, kann niemand sonst sie prüfen, verbessern oder übernehmen.

Der Notfall ist keine Ausrede – er ist das Argument

An dieser Stelle kommt in jedem Gespräch derselbe Einwand: „Bei uns geht das nicht. Wir haben Notdienst."

Stimmt. Ein Rohrbruch fragt nicht nach der Route. Ein Heizungsausfall im Januar auch nicht. Und es wäre unehrlich zu behaupten, ein Servicebetrieb könne seinen Tag durchoptimieren wie ein Paketdienst.

Nur: Der Schluss daraus ist genau der umgekehrte.

Wenn ein Teil deines Tages unplanbar ist, muss der planbare Teil umso besser sitzen. Wer seine Wartungen, Inbetriebnahmen und angemeldeten Reparaturen sauber bündelt, hat abends noch Luft, wenn um elf Uhr der Notruf kommt. Wer gar nicht plant, verliert bei jedem Notfall den kompletten Tag – weil es keine Struktur gibt, in die der Notfall hineinpasst.

Praktisch heißt das: Notdienst wird nicht als Störung behandelt, sondern als eingeplante Größe. Ein bewusst freigehaltenes Zeitfenster am Vormittag. Ein Fahrzeug, das an einem Tag pro Woche nicht fest verplant ist. Der Notfall hört dadurch nicht auf, teuer zu sein – aber er reißt nicht mehr die ganze Woche mit.

Was realistisch drin ist

Die perfekte Route gibt es nicht, und wer 40 Prozent Einsparung verspricht, hat noch nie disponiert.

Ehrlicher ist, die eigene Rechnung zu befragen. Die 18.800 Euro weiter oben hängen vor allem an einer der fünf offengelegten Annahmen, und zwar an der wackligsten: 30 unnötige Minuten pro Fahrzeug und Tag. Wie viel davon in deinem Betrieb überhaupt vermeidbar ist, weiß niemand außer dir – Notdienst, Baustellenlage und Kundschaft sind dafür zu verschieden. Also rechne die Annahme selbst herunter. Halbiere sie auf 15 Minuten, und aus 330 Stunden werden 165, aus 18.800 Euro rund 9.400. Setze sie auf 10 Minuten, bleibt ein Drittel. Die Struktur der Rechnung ändert sich dabei nicht, nur die Annahme.

Und die Zeit ist ohnehin nicht der wichtigste Teil. Wer seinen Tag vorher kennt, gibt Kunden realistischere Zeitfenster und muss im Büro weniger improvisieren. Genau darin liegt der eigentliche Gewinn. Nicht im gesparten Sprit, sondern darin, dass Zusagen wieder halten.

Der Weg raus, in fünf Stufen

Niemand muss bei Stufe 5 anfangen. Jede Stufe rechnet sich für sich.

Stufe 1 – Bündeln. Kostet nichts. Ein Stadtteil pro Halbtag. Wartungstermine im gleichen Umkreis auf denselben Tag legen. Das ist reine Disziplin bei der Terminvergabe und bringt oft schon den größten Teil.

Stufe 2 – Abends statt morgens planen. Zehn Minuten am Vorabend, mit der Karte vor Augen, statt Improvisation beim ersten Kaffee. Der Unterschied ist, dass du am Abend noch etwas ändern kannst.

Stufe 3 – Feste Zeitfenster vereinbaren. „Zwischen 9 und 11" statt „vormittags". Das halbiert die Leerfahrten zu Kunden, die nicht angetroffen werden – und reduziert nebenbei die Beschwerden.

Stufe 4 – Material und Auftrag zusammendenken. Die meisten Zusatzfahrten sind keine Routenfehler, sondern Materialfehler. Wer vor dem Termin weiß, was mit muss, spart sich die Fahrt danach.

Stufe 5 – Die Reihenfolge aus dem Kopf holen. Ein System, das Termine, Adressen und Fahrzeuge zusammen sieht und die sinnvolle Abfolge vorschlägt. Nicht, weil der Chef es nicht kann – sondern damit es auch funktioniert, wenn der Chef selbst auf einer Baustelle steht.

Was du diese Woche tun kannst

Trag eine Woche lang die reinen Fahrzeiten mit. Nicht schätzen – mitschreiben. Losfahrt, Ankunft, für jedes Fahrzeug.

Am Freitag rechnest du zusammen und multiplizierst mit 44 Wochen. Für die meisten Betriebe ist diese Zahl die eigentliche Überraschung des Monats.

Und wenn du danach das Gefühl hast, dass die Planung zu sehr an einem einzigen Kopf hängt: Genau dafür haben wir blinkpilot gebaut. Termine, Adressen und Fahrzeuge an einer Stelle – damit die Reihenfolge des Tages nicht davon abhängt, wer gerade Zeit hat, darüber nachzudenken. Mehr über blinkpilot: blinkpilot.com.

Quellenverzeichnis

Interne Rechnung (eigene Annahmen, nicht extern belegt): 3 Fahrzeuge · 220 Arbeitstage · 30 Min/Fahrzeug/Tag · 40 km/h Durchschnitt im Mischverkehr · 10 l/100 km Verbrauch eines Transporters. Diese fünf Annahmen sind gesetzt, nicht recherchiert – im Text als Annahmen gekennzeichnet. Alles Weitere ist belegt: